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种植领跑的耐力
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--东易日盛·理想装饰的品牌营销案例
行业背景
有数据表明，2003年，全国室内装饰工程需求总量将超过4000亿，其中家庭装饰的需求量达到1000亿元，保定则有15亿的规模，并且还将按25%左右的速度递增。
巨大的市场蛋糕却引来了鱼龙混杂的分食者，总体来看竞争无时无刻无处不在；低档次家装金额小，但空间大，不仅遭遇"游击队"价格层面冲击性的竞争，正规家装公司之间的工程竞争也相当激烈；蚂蚁啃骨头式住宅装修逐渐被兵团式装修所代替，中档家装市场成为众多家装公司的竞争焦点；高档次家装（花园别墅、复式错层房、高档商品房、商品办公楼、店铺等）则被名品牌公司窥探良久。竞争也从低温走向炙热。
在当前这个市场环境中，模仿和跟进非常奏效，古城多数家装公司看似各具特色，专家认为其实颇多雷同，应对真正的市场竞争时很少能看到明显的品牌差异。
东易日盛·理想装饰98年入主家装市场被誉为"第一个吃螃蟹"的人，短短几年时间，在"春秋战国"般的竞争中，理想以年100%销售额增幅，与行业在产值上拉开了明显的差异。2004年初，理想在鑫丰市场四期二个占地1000平米的家居产品超市即将开业，预示着理想立足上下游链条，多元化实体发展进入倒计时。据悉理想合作伙伴北京东易日盛装饰集团正在密谋上市，有望成为家装企业中第一个上市公司，理想无疑将成为保定地区最大的收益者--理想面对竞争的险恶风浪，能如此风光颇值得即将涉足家装的企业，甚至其他行业决策层借鉴，请看本报奉献的"理想品牌营销案例"：
品牌定位
杜绝短视，远视发展
作为装饰企业事业成功，核心力量是什么？精明的管理层，善解人意的设计师，口若悬河的业务人员，走遍天下都不怕的能工巧匠，还是企业雄厚的财力？或是独到的营销策略、铺天盖地的广告……营销人士认为，成功的核心力量来自于品牌的贡献。
装饰企业提出讲品牌，塑造品牌，让您满意等理念无不透出企业的进取之心，而我们看到大多数是空洞的复制口号。企业发展两大需求：一是物质需求，即通常所讲的利润；另一需求就是精神需求，即现在所讲的品牌，这是品牌的社会性，是每一个企业所必需的，而非可有可无的。品牌分领导性品牌、挑战性品牌，追随性品牌，理想的品牌定位显然在领导性品牌上，不做短视行为，依托差异化，打造长远发展的企业品牌。
★区隔三低一高。由于家装工程点多面广，市场无形，缺乏有序管理，家装作为一个典型的三"低"行业成为有目共睹的事实--进入门槛低、从业人员素质低、单个工程金额低。后来一"高"的说法指经营者过高看重利润，正是利润诱惑，造就古城家装公司的数量很多，密度很大。"三低一高"的市场环境，使得"不重品牌，只重赢利"也能成为几年前家装公司津津乐道的谋财坦途，现金流的阶段性入帐的"美景"，成为当时不少家装公司"近视"行为的罪魁祸首。
★观念主辅分明。与当时市场的公司不同，早在1997年12月份理想公司正式开业之前，创始人李丹就把商标在工商局注册了。理想创业之初就把品牌建设前瞻性放在重要地位上，并指出"家装再小也是主业，公装再大也是辅业"以改变公司上下的认识观念，并将理想的经营宗旨集中在品牌化、规范化之上。期间，理想渐渐形成其企业文化的雏形--为客户着想，有自己的理念。
市场战略
不但要跑，更要领跑
理想装饰总经理李丹说过，"我们要在持续锻造品牌的前提下，求规模，做领跑。顾客从你这里出来就进他家，选择谁？竞争中不能输了，不说别的，好的人才当然愿意在一个经常能拿到活的公司里做。如果你不想领先，很多优秀的员工都走了。我不得不跑，要跑就领跑……"朴实的话语，映射出理想的市场战略：在坚持品牌定位的基础上，持续打造基于品牌的核心竞争力，透过产品质量的注重，深化服务品牌的积累。
家装市场水深火热，到底怎么跑？家装工程"麻雀虽小，五脏俱全"，尽管造价一般不过几万元，工程量不大，但涉及的工种却不亚于装修宾馆、酒店和写字楼。所以有观点认为，装修是工程，以技术为核心，讲究设计能力。理想认为，家装是服务，应该以质量为核心，讲究客户满意。为了减少家装市场上最大的矛盾--装修业主与家装公司的摩擦，理想将海量的数据调查逐渐集中指向三个问题，并分别予以解决。
★材料问题
首先，老百姓深恶痛绝的"偷工减料"问题要解决。理想从民工本身"个人利益最大化"而非"客户满意最大化"入手，实施业内第一套电子派工系统，一举铲除施工队工人偷工减料的隐患。该系统不用人为派工，杜绝拉拢走关系，谁的信誉好，谁的排名就靠前，排名越靠前越容易有好活派。"不偷工减料也能挣钱"，成为民工内心深处对利益的认识。
其次，单户家居装修工作量虽小，但其材料采购并不简单，往往一户装修所涉及的材料都超过百种，同一材料的用量却很少，很多时侯少到不足一公斤或是一张，给客户采购带来了一定的难度。理想装饰第一次推出选材品牌化，报价透明化（电子报价）后，又首次推出了首家装饰行业的网站，让专家与用户直面装修细节，一举拉近厂商和用户之间的沟通距离。
★工艺问题
首先，家装在施工上工种齐全，工艺难以控制。从瓷砖粘贴、木工制作到油漆，从水暖改造、电器布线到卫生保洁，基本上将装修中的木工、油工、瓦工、电工、水暖工、焊工、清洁工等工种全部使用到。理想针对民工"职业化"转变，逐步建立健全内部控制体系，严格管理制度建立八小时复命制。并对项目负责人和特殊工种进行专业培训，实施竞争上岗制度。理想还明确规定现场施工人员一律着工作装，佩带胸卡，严禁在施工现场居住、做饭；在施工现场若发现烟头，或现场杂乱，责任人要受到通报批评并填写过失单。"打铁先要自身强"，由于不断加强管理，工程质量显著增加的同时，工艺问题突破业界新标准。
其次，对待传统工艺理想做了积极的改良尝试，甚至将改革的创新工艺作为行业标准，屡屡被业界大为推宠。墙体中传统电线连接方式（胶布连接）往往造成安全隐患，理想则采用进口电线连接器操作，提升安全系数的同时，工艺标准得以明显提升。（例如：传统卫生间贴砖方式是先刷湿水泥，因为水泥直立面的流动性造成可能出现的空、凸、掉等问题，在新材料的选择上，理想创新的选择了某德国胶，主张干湿分离。）
★态度问题
首先，在理想，有一个不成文的规定：当客户的标准低于理想的标准时，以理想的标准为标准；当客户的标准高于理想的标准时，以客户的标准为标准。理想对装修工程具有严格的考核程序，有一级检查，二级抽查，复查。尤其有意义的是，此期间理想又创新性推出"电子眼系统"，意义在于，公司决策层不可能每天都在现场，但依然看到每个家装现场的情形，"只拍差的，好的不拍"，电子系统让员工对客户、对产品的态度有了一个主动的转变力。
另外，在工程管理系统之外，还设了一个监察系统，两个系统不属于同一个部门，以杜绝因人情关系而侵犯客户利益的行为。[ 有一件让理想施工队记忆深刻的重建工程，理想总经理李丹一次到现场视察，正赶上客户也到现场检查施工效果，客户看了非常满意，对施工队伍赞不绝口；但是李丹却以专业的眼光发现一处不合公司标准的细节，当下下令拆除重装，施工队非常为难，客户已经没有意见了，而且外行人根本看不出来。但李丹却非常坚决，最终施工队按照公司的标准拆除重装。这一件事让直接操作于一线的施工队更深刻体会了公司服务标准的严格和严守。从一线到管理，理想严格按照现代企业的标准在建设，这些都是理想品牌的基础。
如果说，公司与用户的材料问题、工艺问题、态度问题是三个 前端要素，后端的管理和战术层面，理想又是如何做的呢？
营销战术
领先一步，别样洞天
★推外行管内行。 当2000年理想首次引入专业的管理型人才管理公司时，其他家装公司纷纷对理想"外行管内行"的做法表示质疑，一位家装老板直接对李丹说：我多花500元的岗位津贴，就可以让一名设计人员很好的管好一个部门；你却要花2-3000元请个对家装一窍不通的外行人做部门经理，而且也没有看出公司在业务经营上有什么区别，那种做法更利薄，不是一目了然吗？但李丹却坚持，要做持久品牌，就必须从开始严格规范管理。事实确实如此，当理想的管理磨合完成后，公司销售额开始以100%的速度增长，一年以后，同样是那位老板，心悦诚服地找到理想：看来确实是理想做对了。
★坐诊批判盲目。 在99年前后，当时的家装市场靠"揽活"、"接待"方式就能有活做，而且活还不少，除了家装公司建议用户做墙裙、门套等，用户要做什么公司就给做什么。理想没有盲目随从潮流。同样是"坐诊"式接待客户，但却对消费潮流予以批判，提出"三个不做 四个少做"被人讽刺为"好挣的钱你倒不做"。事后看来，当时人们对家装的认识相当肤浅，KTV有软包房所以我做大软包，会议室有宽门套所以卧室也做宽门套、石膏线，理想略带批判性的装修风尚让当时颇多用户感慨"居然还有一家公司为我着想"，其差异化口碑营销有了开端。
★打出形象广告。 打广告本是一个系数平常的事情，但在五年前的家装市场看来还是很不可思议的事情。活都忙不过来打广告做甚？这在当时是实情。在各大媒体上"装修也要讲品牌"的广告语首次现身古城，诉求直指理想"品牌"而不是"业务"。不少人认为：装修不就是有钱人的事，用几十万份发行量的媒体做形象广告，还不是大海掏针，用大炮打蚊子？有效的每百人成本还不高得惊人？也有颇多人认为：毕竟中国还是发展中国家，很多企业还处于原始积累阶段，因此赚钱才是硬道理，而品牌仅仅是一种奢侈品，当年一位家装业的创业者2003年方说：理想果然想得长远。
★拒绝打折送礼。 品牌，是企业综合实力的体现，不是单一的知名度。
当前家装市场进入了一个误区，就是把品牌简单的视为知名度，因而不遗余力的大打广告。实际上，没有实力支撑的知名度，对企业反而有害，当用户因为产品、服务不满，对企业产生怀疑时，想再次弥补可能已经没有机会了。当年"春都进万家，宾朋满天下"的广告，会跳舞的火腿肠，使春都家喻户晓，可是春都却没有在产品上下功夫，结局成为基本退出了市场。
为争夺客户，抢占市场，一些家装公司打出"乳胶漆1元/平米"，"成本装修或装修管理费为零"，"装修送空调"等宣传广告。通过业内专家的仔细解读，发现不少喙头。油漆工程包括基层、面层等多道工序，所谓"乳胶漆1元/平米"，实为面层1元/平米，其余工序价钱另算，甚至可能抬高价格。家装市场竞争激烈，如果"装修管理费为零"，家装公司岂不是"义务装修"？其实，管理费已经"转嫁"到各种工程项目中，仍然是"羊毛出在羊身上"。"装修送空调"实为文字游戏，只是负担空调首款的30%，绝非赠送客户一台空调。
理想"不打折 不送礼"则又是对消费误区予以批判性倡导，用户对其品质和服务的认识越发根深蒂固。那些在媒体疯狂打"打折送礼"广告的家装公司赚取了一部分市场，却眼睁睁地看着中高端的客户流失，折扣打也不是，不打也不是；逐渐地深深陷入要品质还是要业务的尴尬。
★永葆设计动力。一开始，别人没有设计的时侯，理想用专业设计彰显差异，敏锐地为当初见过市面却说不清楚的中高端客户提供装修服务；别人有的时侯，理想又成立了设计研发中心（业内第一家非盈利性质的研发机构）。
从98年开始许多家装公司提出为客户提供免费设计，并逐渐成为一种行业惯例流行至今，以致于现在大部分消费者头脑中形成了家装设计不收费的概念。事实上，可以说，恰恰是免费设计阻碍了家装设计的发展：设计师是靠拿家装工程产值吃饭，产值越高，收入越多；设计师单纯追求产值，没有把主要精力放在设计上，无法提高设计水平，也无法体现设计师的专业价值。
理想早在1999年就第一个提出设计收取定金制度，反对免费设计。也正是看到免费设计的诸多不利因素，理想将在5月1日前第一个提出在行业内率先试行按照设计师不同级别收取设计费的做法。目前，理想的设计师达50多人，设计队伍称得上"豪华"二字，其在设计师队伍建设方面可谓费尽心思。一是设计师"挂牌服务"；二是优待设计师，即使是二次入职的设计师，只要上次离职前在公司无不良表现，或不是公司开除的，经过评审后，还有再次录用的机会；三是广纳贤才，注重设计师的交流与学习深造，高薪聘请国内优秀设计师，并定期将设计师输送到北京总部同国际建筑设计大师进行学习、深造、实习；四是选拔优秀设计师，并在公司内部实行设计师不同级别的考核认定，设立主任级设计师、副主任级设计师、优秀设计师和助理设计师4个等级，五是建立优秀家居创作通道，加强设计师间的交流和学习，提高设计水平，鼓励创作优秀设计作品，其优秀作品享有媒体发布及优先向客户推荐的机会；六是要求设计师从签单开始，全程跟踪服务，每周在施工现场不少于二次，与客户面对面地沟通，与一线在施人员沟通，到现场解决问题，而不是闭门造车，孤芳自赏；七是建立在古城首个企业创办的非盈利性家装研究机构--理想家装设计研发中心，作为理想的设计基地，该中心聘请了多位资深设计师，承担对公司设计师的培训、项目攻关及深度研究设计理念及家装文化的任务。
记者点评忘却还是学习？这是一个让所有的家装企业必须抉择的问题。品牌经营管理是理想成功的独到之处。骑上装饰业的龙头，傲视群雄。如此的眼光与魄力并不是树立一个学习的榜样便能放之四海而皆准。忘却还是学习？
"人无我有，别人有的，我创新"，理想第一个不同装修送礼似的营销，也不同几几折的促销，他表达的是企业的品牌魅力，品牌梦想。忘却还是学习？品牌经营管理带来的是稳定的利润与无穷的价值和乐趣，我们所倡导的是如何有效的进行品牌经营管理（本报记者）
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